中建投物流有限公司:中建投物流现代物流企业运营管理系统

2017-09-24 10:36

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  2016年09月21日09:08中国物流与采购网

  中建投物流有限公司是隶属中国建材集团的全资中央企业,也是中国建材集团旗下首家专业第三方物流企业。公司注册资本5000万元人民币,基于盐田保税物流园区的自有物业中建投物流园(深圳市认定的重点物流项目),为全世界客户提供全面、现代的保税物流及供应链管理服务,2015年货物处理量146万CBM,年营业额逾2.2亿元,在货物吞吐量、客户质量、业务丰富程度、经营绩效等方面已经成为地区标杆企业。

  中建投物流有限公司是隶属中国建材集团的全资中央企业,也是中国建材集团旗下首家专业第三方物流企业。公司注册资本5000万元人民币,基于盐田保税物流园区的自有物业中建投物流园(深圳市认定的重点物流项目),为全世界客户提供全面、现代的保税物流及供应链管理服务,2015年货物处理量146万CBM,年营业额逾2.2亿元,在货物吞吐量、客户质量、业务丰富程度、经营绩效等方面已经成为地区标杆企业。

  公司自2011年1月开始运作以来,业务操作量连年保持了较高增长,年均复合增长率63%,“2015年全国国有企业出口百强榜”,列第31位,“2015年上半年全国各行业企业对美国出口百强榜”中列第65位,这也是中建投物流连续三年出现在两榜(数据来源:海关信息网)。

  公司通过多领域导入国际高水平管理标准和通用管理体系,建立了以市场为起点,客户需求为方向,相关方为条件,以基础管理提升为核心的“风车”型管理体系,并以企业自主研发信息化的能力和大数据分析为抓手,构建管理运营模式。自2012年公司一次性通过ISO9001管理体系认证、SGS(美国通标)的C&TPAT和ITS(美国天翔)的GSV全球审核;企业管理体系和文化建设获得市场、客户和外部的高度评价,管理体系曾获全国建材行业企业“现代化管理创新二等”,企业文化曾获“全国建材行业优秀企业文化建设优秀一等”等多项管理荣誉;2014年以现代物流企业运营管理系统获评“深圳市高新技术企业”、“深圳市安全文化建设示范企业”。

  公司一直以来定位于著名企业的目标客户群,通过“一对一定制化服务”的模式与客户建立伙伴式合作关系,实现与客户共同成长,互惠多赢,定制化服务包括流程设计、资源配置、信息化定制研发等,帮助客户实现供应链环节上的核心竞争力并成为客户价值链的核心组成部分。公司市场拓展获得了较好的成效,与如FEDEX、UPS、EI、PANALPINA、YUSEN等多家500强企业合作,为华为、TCL、STANLEY、BOSH、UBNT、OAKLEY、COLUMBIA等多个国际著名品牌提供物流服务,并逐步成为地区同行的标杆企业。

  随着中国物流行业的迅猛发展,物流企业也在不断增加,物流服务类型及市场物流需求更是不断地丰富而多样,中国物流企业的服务能力伴随着众多国际著名物流企业的强势登陆正面临着前所未有的巨大挑战,其核心问题就是业务流程不规范,环节间缺乏沟通,难以实现有效的动态链状互动和信息共享,其业务操作和管理上各环节相对性与链状结构顺序性之间的矛盾也趋于明显,难以提供更精细、更快捷、更准确的现代供应链管理服务。

  然而,国内研发企业大都为技术性机构,自身并不是从业者,只是通过短期调研而非长期实际操作提炼需求及规划研发,产品对业务的适应性不强,二次研发的难度大且周期长,费用高;另一方面,国际上比较成熟的信息管理系统(如SAP、Oracle和Info)的采购及实施费用则高企千万,一般的物流企业根本无法承受。这也致使了物流企业信息化需求迫切的同时,国内物流信息系统与企业间也出现了严重的不适应性。

  基于对信息化必要性的认识和对目前物流信息系统市场的深入调研,中建投物流没有沿用常规的采购模式,而是在企业成立之初就确定了自主研发、自主创新的信息化发展道。在经过认真调研和分析之后,中建投物流自主创新,通过自主研发构建了比较完整的现代物流企业信息管理系统。系统主要内容包括物流信息管理、业务操作及信息共享、营销及客户关系等。随着各系统通过验证,测试和运行中不断的完善和升级,各系统间实现业务操作信息共享,实现事中管控和管理信息采集与分析,为企业科学决策与持续改进提供基础;同时,自主研发并使用业务逻辑架构和管理信息分析体系以深化管理维度,实现了公司内部与内部、内部与外部的信息共享。目前公司各管理领域基本实现信息化的高效运转,操作系统经过5年来的检验、改进和功能升级,有效支撑了公司业务发展的信息管理需求,并保持了对物流行业信息化和“互联网+”等未来发展趋势的高度契合和兼容性,且使公司经营情况增幅明显。

  信息化是企业经营战略和发展战略的重要组成部分,为保障相关工作的顺利进行,公司自成立之初即坚定信息化发展道,在组织与领导方面给予充分的考量和支持:为保障信息化的研发合和实施顺畅,公司成立了专门的信息化管理小组,由总经理任组长,副总经理任副组长,各中层以上管理人员为组员,真正做到领导带队、高层推动,并将信息化建设情况作为月度总经办会议的例牌议题。

  公司董事总经理亲自主抓信息化建设,由主管业务操作的副总经理具体分管,设置了运营管理部作为信息化建设的总体规划、推动和执行部门运营管理部同时兼管部门间业务协调、重大业务引进及技术升级、ISO9001等管理体系、园区物业及安全等工作,是集信息化、自动化、流程与创新管理等职能于一体的专职一级部门建制。

  目前选择自主信息化的主要动因之一即成本考量,随着企业经营形势和市场的动态变化,信息系统的持续改进将成为常态,而自主信息化,自行研发系统,掌握源代码并具备二次研发能力,使企业不但能够节省大量人工成本,在信息化的投入上保持较高的适度性和适用性,而且最大程度的契合了企业的业务需求,并具备了跟随业务需求变化而变化,甚至针对客户特定需求而定制研发的能力和案例,这也成为企业核心竞争力之一。

  除此之外,为了顺利推动信息化,在信息系统选型、基本框架构建、设备选购及配置、新系统测试及实施等关键环节,基于对信息化的高度重视和良好的专业背景,总经理(具有大学本科IT专业背景)一般直接主导并推动;同时,主管信息化的副总经理兼任运营管理部经理,使信息化的研发、应用、设备的购置、系统的运维等保持了实际上的强势推动态势。

  公司的信息化建设信息化管理小组的统一领导,运营管理部主导推动信息化规划和建设;行政人事部提供信息化过程中人力资源和行政资源保障;财务部提供资金及相关保障。

  运营管理部IT职能下设软硬件组、IT系统研发组;所有体系的运行均参照公司信息化管理体系及ISO9001管理体系模式进行。

  其他职能部门参与信息化建设发展工作;同时配合公司运营管理部完成各信息化推动及执行工作。

  公司信息化规划实施的管理控制任务就是从组织、标准和方法、工作制度上,应用系统项目的成功实施。在建立集中信息化管理机构的基础上,建立各级信息化实施组织,信息化系统顺利实施。

  信息化发展规划已经成为企业发展规划的不可或缺的组成部分,公司根据业务发展情况和客户反馈的信息,每年度制定信息化滚动推进的目标,并将信息化实施作为责任部门的年度考核指标,列入KPI考核,将各部门的配合推进也作为考核指标计入年度业绩考核。

  为了保障信息化建设的有序推进,公司制定了一系列相关的管理制度,详细说明IT治理结构,研发主导思想、基本原则、设计及研发各环节的流程和审批权限等,并逐步根据信息化的规范要求,整合成以一级管理手册、二级程序文件和作业指导书为组成部分的信息化管理体系,也是信息化健康发展的有利保障。

  通过科学的IT治理,摒弃“为信息化而信息化”的形式化做法,用规范的制度、清晰的流程和有效的工具确保信息系统对企业的有效性,确保企业真正受益。在信息化的日常操作中利用ISO9001质量标准贯标的经验和体系实施下去,并借鉴ISO9001的管理模式,建立主管领导审批制度。例如,对电脑的申请需要填写《采购申请表》,维修需要填写《电脑系统故障维修表》,对公司邮箱的申请需要有领导签批的《事项申报审批》等等,通过这些手段来信息的正确运行,减少员工对信息工具的误用。

  为了适应信息化建设的需要,提高公司员工信息化意识及计算机操作水平,公司利用多种手段,加强相关员工的培训工作,每年由公司信息化主管部门主持安排培训计划,有计划的进行公司各系统操作及系统手册的全面培训。同时,安排培训任务及培训指标,以培训模式基础分部门、分小组、多形式的开展培训和统一培训,并将微信等即时工具引入培训,实现内部管理信息化,极大地提高了管理效率,减少了管理成本。

  同时,由IT专业研发人员对员工工作中的操作及系统问题进行现场指导,帮助解决问题的同时进行分析与宣讲,使员工对具体操作问题有感性认识,便于理解。更充分发挥我司信息化建设中自主研发的优势,及时发现,及时更新研发,同时将发现的问题记录在册,并安排集中培训。

  公司在成立之初即制定了企业战略规划,在市场竞争领域确定了差异化战略,而面对同质化的政策和区位优势,服务独特则成为差异化战略的唯一可行突破口,具体而言,物流在国内仍属于比较传统的劳动密集型产业,业态发展水平较低,而随着全球供应链理论的充分实践,客户对基于信息化的现代物流管理的需求高速增长,单纯的操作已经无法形成竞争力和吸引力,必须构建强大的信息处理能力,并进而形成基于信息管理的服务流程才能获得差异化竞争效果,而信息化的信息化发展则是实现差异化的最有效手段。因此,信息化战略与企业的长期战略具有高度的一致性,甚至是主要实现手段。

  随着市场的变化和客户需求的不断提升,在原有的局域网系统应用的基础上,公司子系统已经达到13个,实现了与部分客户的底层数据自动互换(EDI),拓展了信息系统与PDA的组合应用,推进了与供应商的信息系统一体化进程,公司各类二次研发的频次几乎达到每周一次,并累计为新客户及新项目定制研发10余次,成为企业不断提升运营绩效,不断拓展与客户合作的主要契机。

  公司自动化投入主要包括仓储现场手持终端,现场用操作电脑,局域网铺设和无线WIFI网络建设。累计投入金额150万元左右。

  公司信息化建设投入主要包括:机房设计及施工、服务器及网络设备采购、设备更新升级、信息系统结构设计、代码编写、测试等人工成本投入,近三年总投入额为:1500万元。

  由于自主研发,企业具有完全自主知识产权的所有系统源代码,原有研发主要人员作为信息系统运维的实际操作人员,目前为止尚未外包,近三年平均投入:350万元。

  系统研发投入较低,是本公司信息化的显著特点,公司采取以“客户体验”为视角的开发,由业务经验和管理经验均比较丰富的中高层管理人员作为系统功能框架的设计者,完全从使用者的角度思考功能的设计和具体的表现形式,从而大幅度减少了因软件设计人员与业务思考点不一致导致的系统“不好用”,同时大量压缩了研发工作量,节省了研发时间和人员,从而整个信息系统以相对很低的成本覆盖了企业运营和管理的各个方面,实际上公司在多年的研发、改进过程中,写码工程师数量最高峰仅为5名,平均为3名。

  公司平均每100人计算机拥有量为95.59。共有4核、16核、20核机架式服务器7台,折算成100人小型机拥有量为7.72。

  企业主干网覆盖所有管理区域和大部分生产区域。管理区域之间通过千兆光纤连接,管理区域内部100M带宽网络覆盖;主干网与互联网之间4条20M的光纤网连接;另有有扫描用PDA,条码打印机,库内移动工作台(配备笔记本电脑)若干。

  在信息资源方面,公司的主要信息来源外部客户、供应商、海关信息,内部操作流程信息,货品在库及进出信息,内部管理类信息(包括资产、财务信息等)。

  在外部信息获取方面,客户信息分为两个部分,客户基本信息通过系统初始化导入完成,客户订单信息一般以电子格式交互,在客户允许的情况下,与客户的数据库建立底层数据自动互换模式而自动采集;海关的报关信息通过设定格式导入并与系统信息匹配;供应商基本信息以人工采集并导入,操作信息通过供应商信息系统一体化推进逐步实现实时采集。

  在内部信息采集方面,内部操作信息通过专用的NOTICER系统,已经实现实时动态共享和,对库存货品信息通过专门的WMS系统,与海关信息、客户信息进行三方匹配,对库内操作信息,通过无线WIFI实时采集。

  对于资产管理、物业、设备及安全管理信息,专门研发了资产管理系统和物业及安全管理系统A&S,基于成本考量,信息采集方式目前暂时以人工录入为主。

  在信息化标准制定上,在业务流程上,对订单、账单、单次作业流程等均由系统自动编订唯一编码,在内部管理上,企业对所有内部设施设备、所有客户、供应商、各类合同均进行了统一编码;在信息交换标准上,一般推行EXCEL和CSV格式,但具体按照客户能接受的交换标准执行。

  在信息管理上,运营管理部为责任部门,具体由IT负责人进行管理,截至目前,公司各类信息累计超过100万条,设有备份服务器,文件共享服务器等专门存储空间。

  在信息安全上,公司设定运营管理部作为责任部门,人员上配备专职软件运维工程师和硬件及网络工程师,设备及软件上,机房配置了UPS电源,在市电断电情况下可支撑4小时不间断供电,主干网同互联网之间用硬件防火墙实现一级防护,服务器采用软件防火墙实现二级防护,服务器数据实现每天自动异机热备份,每台终端计算机均安装杀毒软件(360免费版),核心岗位计算机另安装瑞星(收费版),另外在每台计算机上安装可视化软件,能实现实时和远程控制,网络交换机配置了防火墙和杀毒软件;在人员职能上,制定了完整的计算机安全处理预案,设置了每项计算机安全事故处理流程和方案,设置专人每日检查系统及网络使用状况和病毒状况,发现即解决。自系统运行至今5年来,未发生信息安全问题。

  按照美国海关反恐标准C-TPAT和GSV标准,严格实时进入授权要求,对机房、服务器等设置了详细的进出权限和操作权限,并绘制了图文并茂的操作指导流程。

  机房为区域,采用架高网络地板,具有良好的防尘、防潮防静电等功能,室内设置了温湿检测设备和人员巡检记录,设定专人每日巡检及登记。

  由于企业主营业务保税物流的流程和基本做法由海关相关政策法规,且公司主营业务是以现场人工操作为主的劳动密集型服务产品,故可提供的服务产品种类相对固定,产品设计、新产品提供等均与海关政策调整同步,故变化不大。但随着近年来公司信息化水平的持续推进,目前整个服务提供过程已经完全基于信息系统进行,服务的各个环节的单证交互,信息交互,信息共享均实现了系统化,每个环节又成为信息的采集点和使用方,就目前的运作量客观而言,信息系统如果无法正常使用,整个服务将很难顺利完成。

  在整个业务流程上,从海关的逻辑起点开始,各环节收到指令,下达指令,作业起始及完成均从系统开始,以数据输入结束,实现了在不同物理地点上,有严格前后顺序要求的各环节完全差异化操作的整个流程的紧凑、快捷、高效完成。

  基于各环节的信息实时采集,使得管理人员可以通过系统到每一单作业的每一个环节的实现情况,并能够对关键指标进行不同维度分析以及时调整。

  公司采购主要为业务外委的操作,如装卸服务、运输服务、报关服务等,公司通过与供应商的信息系统一体化推进,在采购管理上基本实现信息化。

  公司统一对供应商进行评审,审核通过建立合格供方清单,与采用的供应商签订合同,记录各项基本信息和年度评审结果,日常作业过程中系统下单,按作业内容和合同单价自动结算,并能够实现按理、财务等维度出具不同报表的功能。

  对于其他办公用品的采购,一般采取网上询价,内部审批,网上采购的方式处理。

  基于保税物流业务的特殊性,销售管理分为两部分,一是与客户的合作总体协议,二是按次计量的基于总体协议框架下的单票合同,公司按照特点研发了不同功能子系统,基本实现了网上订单交互、电子单据、客户个性化服务,通过电子交易网上销售率100%。

  在总体协议方面,设定商务部为主要责任部门,系统研发了商务报价系统,即所有对外报价单均须通过系统逐条录入,经系统按流程审批后方可打印发出,在商务报价初始由商务部根据与客户的沟通和洽谈逐项录入价格,形成后逐层审批,最终决定权由总经理掌握,在录入报价的同时,系统会显示所有客户类似项目的报价,如存在重大差异的,要求商务部书面给予说明。

  在日常的单票作业中,客服部门通过网上接受客户订单,导入指令单系统,部分可以自身系统端口的客户已经实现了自动数据交换和订单(含明细表)的自动导入并形成预入库数据。

  以上所有报价单、单票指令内容财务部均设置查询权限并有权提出质疑及要求解释。

  就保税物流企业而言,产品质量主要指效率(即快捷性)和准确率,通过自行研发的信息系统的全面覆盖,所有业务操作环节均在系统下进行,而根据质量要求的计量主要包括完成率、时间耗用、准确率等。

  在业务信息化全覆盖的情况下,每一类岗位均为信息采集点,每一个环节均进行工作时间采集和准确率计量,由于物流行业链状结构的流程特点,现有信息系统(NOTICER)信息掌控已经细化到每一类工作岗位而非部门级环节,如报关环节时间段又细分为:交单、制单、出卡、入闸、放行等环节,仓储装卸则分为:靠台、开始、结束、交单、复核、还柜等节点,这样细化的流程节点,每一个节点间的时间段,成为效率、分析和改进的重点;在准确率上,通过WMS系统,自动将客户操作明细信息与海关报关信息、库存实物信息等多方信息进行比对,并设置现场确认环节;在库内作业中,使用系统、PDA及WIFI的组合,保障进出仓信息采集的实时性、准确性,从而准确率。

  在安全管理方面,公司研发并上线了安全管理系统(与物业管理系统属同一子系统模块),主要功能是实现安全检查、重点设备维保等工作的自动排程及提醒,外委人员及服务的记录和管理,事故隐患排查和培训工作记录等,信息采集尚未全部实现自动化。

  在设备管理上,以自行研发的资产管理子系统进行全面覆盖,统一编码率100%,图片化存档率100%,并进行详细的相关信息初始化,包括设备自身信息及运维商信息等,将供方评审、维保合同等进行电子化存档,实时更新联系人,将日常维保计划、维保实施记录进行电子化存档,自动提示维保关键点,系统实现调拨、维修、报废等资产管理功能。

  在人力资源管理上,自行研发并上线了人力资源管理系统,除依照社保相关及集团统一的薪酬保密制度要求仅限于人事人员了解的信息外,其余员工管理内容(如招聘转正、培训、假期管理、绩效考核等)均纳入信息化管理范畴。

  但在人力资源规划方面仍有欠缺,尚未实现人力资源规划、需求及供给计划信息化;同时企业文化、员工薪酬等尚未纳入信息化覆盖范围。

  在办公管理上,企业统一设置公司邮箱,由信息系统进行通讯录管理,建立了公司网站和微信号等信息发布渠道,以上均设置专门责任部门及专人管理。

  公司通过NOTICER和WMS系统对日常操作和结算进行管理,通过金蝶系统、资产管理系统、物业及安全管理系统和人力资源管理系统对管理类工作进行管理,同时公司研发并上线了专门的工作日志系统、事项呈报系统、合同审批系统、考勤加班申请系统等多个子系统模块,比较全面的覆盖了公司日常的运营和管理工作。

  利用先进管理和信息化工具的结合,通过创新管理模式解决客户的实际困难。2013年1月,客户Expeditors(美国康捷空)的UBNT项目陷入严重危机:该项目分拣量非常大,拣货需要精确到小箱中的每一个产品,而货品则型号多、种类杂、数量大,适逢出货高峰期,EI既有的管理模式已经无法满足,出现26天连续加班仍无法满足出货要求,海外客户提出严正交涉的局面,如再不解决,则EI只能停止运作该项目,并可能面临高额赔偿。作为EI的合作伙伴,中建投团队给与EI巨大的业务支持,在深入研究问题后,采用“全流程信息化管理”的新管理模式思,即通过进出扫描、货物信息逐级绑定,重新规划仓位,系统自动分配,自动化拣货清单等一系列方式,使货品实现了从入仓到出仓的全信息化管理,拣货实现了系统,最小管理单元由外箱细化为每箱内的产品。公司与客户一起梳理新操作流程,对应信息系统研发,给客户提供硬件配置和支持,检验每一个环节正确性,帮助研发终端扫描设备的改进和功能提升,并直接深入一线,公司现场员工进行转换前在仓货物盘点计23.15万件,直接动手贴新标签。新的管理模式取得了良好的收效,UBNT项目不但没有离开,而且日益成长为目前最大的操作项目之一,使用新方式的管理区域,被客户打造成“全球仓储创新管理示范区”,并将该管理模式向全球合作伙伴推广。

  2014年3月,公司获得了客户Yusen(日本邮船)的初步信任,愿意逐步将其在监管仓操作的业务放入保税物流园操作,这意味着报关等核心流程发生根本性变化,但由于Yusen必须使用其全球统一的信息系统(服务器及研发中心在美国,设有中心),而该套系统并没有保税物流园操作的相关功能,Yusen美国信息中心答复是需经过层层审批,最终由董事会决定是否更改现有系统,确认更改后预计1-2年完成全球系统更新,至此,长期努力马上就要功亏一篑。情况紧急,中建投物流团队与客户展开协商,提出新解决方案:新变化的功能不需客户变更全球系统,调整为中建投物流自行研发操作系统,再通过FTP方式实现与Yusen全球系统的底层数据库自动交换。最初,客户持怀疑态度,因本地区同行企业均无此能力亦无成功案例,顶着这些压力,中建投主动积极开展系统架构分析和选型,研发团队夜以继日,最终用11周左右时间完成了研发,系统上线后,完全实现了与客户全球管理系统的自动对接,获得了客户中心和美国研发中心的高度评价,Yusen业务快速增长,成为2014年业务增长的主要来源,2015年,基于双方初步合作积累的信心和信任,Yusen进一步决定将本地区所有物流业务转与中建投物流合作,除了为公司业务稳步增长做出贡献外,也为其他客户的引进起到了良好的示范作用。

  美国著名洗护用品企业“舒适”一直在寻找中国本土物流企业实现本地化合作,但受困于信息系统无法对接而放弃,2015年初开始与中建投物流进行洽谈。公司积极推动“舒适”物流信息管理系统的定制研发工作,主动开展逻辑架构、功能实现、测试调研等工作,在公司领导的主持下设定了研发方向、研发进程和研发目标,2015年3月,定制研发的“舒适”管理系统上线,除满足内部信息管理需要,还实现了与客户自有系统的无缝衔接,客户的满意也为双方更深入的合作铺平了道。

  管理人员主要是思维惯性,改变体现在关键点改变,方式由现场人工改变为数据分析;对管理人员的思维模式通过多层次的培训、沟通、研讨,一方面说明信息化的重要性和成效,另一方面通过积极参与逐步适应并改变思维习惯。

  操作人员则是行为习惯,由手工操作转变为人机互动,对操作内容逐条确认增加了现场工作紧迫感和责任感。对一线操作人员通过前期调研的全员参与,首先解决其现场会面临的困难,同时提升其参与意识和心理上的认可程度,其次则通过管理人员监督督促实施。

  需要与客户的多个不同类型,不同平台及技术的信息系统兼容,实现电子数据交换,由于系统技术、设置千差万别,信息格式、内容各不相同,甚至研发核心团队遍布全球,都对多系统兼容的沟通和协同提出了非常严苛的要求。同时,某种意义上,客户也面临流程变更和行为习惯被动改变的问题,因此也需要客户内部多部门给与协同支持和有力推动。

  通过加大与客户的协调力度,甚至高层会面来获取客户内部的支持与助力;另外,采用一对一的与客户研发团队紧密协作,以期共同达成采用通用或常规数据接口模式的共识,并依托资源配置需要确定交互格式,以实现不同客户对信息化数据交互多要求的兼容。

  任何新的信息化管理应用均面临一定的风险,包括研发风险,实际操作的特殊情况风险,系统运行稳定性风险等。

  (1)系统研发:采用全员参与方式,在研发前充分发挥自主研发的最大优势,所有一线使用人员参与前期调研及意见咨询,从需求提炼方面最大限度降低系统研发风险。

  (2)实施中特殊情况:为保障实施中出现的特殊情况不影响现有业务,研发及实施分成两个阶段,第一阶段为物理连接数据交互阶段,先研发物理连接的信息互换方式的系统及应用测试,同时并行现有的手工方式;第二阶段研发并实施基于WIFI的无线操作,同时并行物理连接方式,使两个阶段均有成熟的方案可作为紧急事项的应急预案。

  信息化的研发和实施,按照常规模式必然基于大规模成本投入,包括需求分析及系统研发成本、硬件投入、测试及纠错成本,新项目测试对实际操作的业务发生影响的成本等。

  如何使信息化实施不影响现有作业,同时节省研发、硬件、测试成本是难点之一。为此公司采取了以业务逻辑代替单纯技术规划的主导思想,以熟悉业务的管理为主导,以一线操作人员全员参与为方式,在如何实现需要的功能上接地气,下功夫,最终形成业务逻辑和实际功能的完整实现框架,IT专业人员仅负责代码编写部分,从而极大降低了前期调研、功能分析、后期测试等各阶段的IT人工成本,同时以业务操作流程再造为配合,合理可行的压缩了研发总量,减少了对信息系统的复杂技术要求,通过业务协同的现场测算,减少硬件投入,控制风险规避纠错成本,最终形成成本节省。

  根据中建投物流业务操作的内容,本系统平台涵盖了前端的营销管理,客户导入阶段,业务开始的报关、客服单证处理、仓储操作、运输操作、客户信息反馈、业务结算等操作全过程。

  通过共享的信息平台,充分利用链状结构上下环节之间的价值实现相悖原理,将各业务操作环节成真正的操作链条,使上端操作信息和变化实时传递到下端,以便下端资源配置及必要调整,上端亦通过共享平台,对下端的操作执行情况充分了解。从而使这个链条真正实时动态的连接成一个整体,规避了各自为战带来的操作困难,也避免了资源的浪费。

  利用实时信息系统,实现了管理链条与操作链条的事中结合,一方面是业务管理可以通过操作链随时,细化到每一个节点;另一方面客户可通过客服人员进行,甚至直接通过网络对业务操作的时间,必要信息进行。建立了操作链与内外部管理链的信息联系。

  系统从初始规划即按照既定最优流程设计,随着平台的实施,平台已经成为工作的主要工具和指导,操作人员必须依照系统内设的流程、内容进行操作,也必须按照系统的逻辑关系和设定完成流程,标准流程通过系统化的方式得以完全贯彻且可追溯。

  系统不是封闭的自循环,而是充分与外部信息沟通。如按照财务软件的分类和逻辑关系研发出业务结算模块,基于可采用WEB形式的框架设计,式结构保障与客户自用系统或海关、商检系统可以进行数据交换。只要条件具备,可以与相关的软件兼容并实现数据交换及互动。

  由于自主研发,自建机房和服务器,系统的公共安全性比较强,从运行至今,未出现重大数据及信息安全故障。

  总的来说,通过近几年发展,公司有较好的信息化基础,有较好的经营管理机制,有较好的信息化意识,信息化建设已经不限于基础设施的投入,已经进入到优化操作流程和提高业务协同的应用层次。信息化系统的研发曾获“全国建材行业现代化管理创新二等”,“中国建材集团管理创新二等”和“中国建材集团科技创新三等”等项,在2014年获得国家知识产权局8项软件著作权,并认定为“深圳市高新技术企业”。

  企业近年来一直保持良好的增长态势,以2013-2015三年为例:主营业务收入增长了201.83%;利润总额增长了139.04%,在市场普遍低迷的大背景下,实现了比较稳定和快速的经济效益增长。

  通过业务全流程的信息化,公司业务效率获得显著提升,达到国内先进水平。资源利用率上,公司以5.42%的资源(仓库)占用率,操作了26.97%的业务规模,显著高于同行平均水平,高于本地区第二名企业约25%;装卸效率上,由2011年的2.4分钟/CBM,降至2015年的1.48分钟/CBM,增幅38%;全员效能上,2015年实现335单/人/年,高于第二名(213单/人/年)57%;

  业内专家到访时曾表示,完全自营运作8万平保税仓储面积在全国也不多见,并且单位操作量和操作效率在全国应处于比较领先的地位。

  自公司运营以来,企业主体责任事故为“0”,对外赔付为“0”,因安全事故造成的损失为“0”;社会贡献率为:24.66%,基本处于国内先进水平。

  由于企业的主营业务保税物流的流程和基本做法由海关相关政策法规,且公司主营业务是以现场人工操作为主的劳动密集型服务产品,故可提供的服务产品种类相对固定,产品设计、新产品提供等均与海关政策调整同步,故变化不大。但随着近年来公司信息化水平的持续推进,目前整个服务提供过程已经完全基于信息系统进行,服务的各个环节的单证交互,信息交互,信息共享均实现了系统化,每个环节又成为信息的采集点和使用方,就目前的运作量客观而言,信息系统如果无法正常使用,整个服务将很难顺利完成。

  在整个业务流程上,从海关的逻辑起点开始,各环节收到指令,下达指令,作业起始及完成均从系统开始,以数据输入结束,实现了在不同物理地点上,有严格前后顺序要求的各环节完全差异化操作的整个流程的紧凑、快捷、高效完成。

  基于各环节的信息实时采集,使得管理人员可以通过系统到每一单作业的每一个环节的实现情况,并能够对关键指标进行不同维度分析以及时调整。

  推动企业自主信息化,目前已经成为公司核心竞争优势,多次解决客户信息管理的核心困难,促成双方合作。从2011年1月份空仓试运作开始,连续5年保持了比较快速的增长幅度,业务操作量从年28万CBM(2011全年系统统计数据)增长至146万CBM(2015全年系统统计数据),年均复合增长率63%,从“0”做起,2014年已经成为本地区同行企业(21家)业务量操作第一名,2015年占本地行业总量27%,超过第二名企业近30%。公司以信息化与服务融合的发展模式也获得市场和客户的广泛认可,与多家500强企业开展合作,如FEDEX、UPS、EI、PANALPINA、YUSEN等,为华为、TCL、比亚迪、OAKLEY、COLUMBIA、博世、舒适、锦湖等多个国际著名品牌提供物流服务。

  有效将相对的报关、客服、仓储、结算等操作职能链接形成真正的链状结构,使彼此相对的业务操作真正形成流程化过程,且能够充分操作链条每一个步骤的可视化、及时性和充分的信息共享,且具可追溯性。

  针对日益丰富的客户操作需求,按照最细化的管理规则,最多样且能快速对变化做出积极反应的构建信息系统,通过每步的信息共享,使得下一环节对上一环节的进度和情况得以脱离专业获知,每个环节能根据整个链条情况作出及时反应、调整和适应,提供作业预判,防止资源配置偏差,从实际效果上看,已经基本达到提供国际一流物流信息服务的水平。

  真正形成业务操作链与管理链的有机结合,通过业务操作的可视化及关键点手段的使用,将行业现行的事后管理转变为事中管理,并通过营销管理和客户导入管理的系统化,将管控范围延伸至事前,真正实现全过程管理。

  现代企业必然蕴含持续改进的需求,但现代物流在国内属于新兴行业,国家尚未出台通用行标和各类效益、效率参数,且物流细节多,信息采集难度大,成本高。通过本平台,实时信息共享同时完成了信息采集,通过专业性分析,可以实现持续改进的科学支持和指导。

  通过与供应商推进信息系统一体化,强化与产业链上端的联动和信息交互,除了更好的协同外,也缩减沟通环节和时间,有助于提升效率,明确权责,共同发展。

  通过与客户的信息系统兼容交互,与客户实现自动数据互换,增强与产业链下端的联系,减少信息交互时间和人工处理时间,同时规避因多层级信息传递而导致的牛鞭效应,并通过信息化的纽带强化与产业链下端的联系和相互依存度,降低客户成本,形成无形的核心竞争力。

  通过信息化的手段,公司已经实现了对外仓(物理地址不在本企业范围内)的同质同度管理,按照这种模式,公司基本具备了管理模式复制和推广的能力,信息化能够保障企业在其他区域保持同样的管理方式、管理水平和管理效果,在尽量规避大规模投资的前提下,信息化成为企业走出去的重要保障,成为企业拓展网络,发挥特长广泛合作的基础条件。

  在信息化的发展过程中也逐渐发现存在一些系统性的和本企业个性化的问题难以解决,较大阻碍了公司信息化的进一步深入和完善,同时也是企业未来信息化发展的重要的发展方向与:

  随着信息化的深入,必定是各环节共同推动的结果,但目前无论是客户自用的信息系统,还是行政管理的海关/商检系统,还有具有独特垄断性的系统(如财务金蝶系统,港口管理系统等),均因为安全及其他等各种担忧,不端口,使得系统进一步深入发展面临无法实现数据交换的困难。

  由于物流在中国发展历程尚短,无论是制造厂商,还是物流相关的运输、报关、仓储等企业,普遍信息化程度不高,尤其是中小型企业,信息化程度很低,随机性也强,导致作为中间环节的企业推进信息化产业链协同非常困难。

  作为自主信息化的企业,虽然可以享受成本低、速度快、适应性高的收益、但信息化成效无法短期内直观量化,企业为信息化的投资(尤其是IT员工薪酬)很难形成数字化的依据,而IT研发人员日益高速增长的平均薪酬水平则导致了企业信息化人才极度匮乏,尤其是作为国有企业,受人员规模和薪酬规模的严格,引进IT人才确实更为困难;故加大对物流行业信息化人才的培养与储备工作已是迫在眉睫。

  就本行业而言,因属于服务业,客户需求变化很快,个性化需求相当明显,相对于生产制造行业可以通过模块化和敏捷制造来应对,服务性的物流企业只能通过变更流程和工作内容来满足客户要求,这就必然要求系统随之快速变化,以本公司为例,因新业务或新要求的中等以上规模研发几乎每月一次,小的应用性修改几乎每周一次,加上达到一定规模的数据存量的工作,IT人员疲于应付日常必须做的工作,给深入信息化造成一定困扰。因此,具备条件的企业自主研发信息系统,是应对快速变化的市场需求和企业可持续发展的有效途径。

  在国家大力推动信息化工作的背景下,各级均出台相关补贴及优惠政策以减轻企业信息化投入负担,促进信息化。但由于本企业不是专业软件公司,在申报后的具体评审中,因为无法确认人工投入量的问题,企业多次申请补贴未果,也无形中增加了企业对硬件投资和人才引进的难度,影响了信息化的进程。适时适度调整扶持政策执行细节,使真正信息化发展的企业能够真正从国家的扶持政策中获益,从而推动企业信息化不断深入。